實事求是地說，在企業(yè)發(fā)展初期，能人經(jīng)濟(jì)決策層次單一、能適應(yīng)瞬息萬變的市場運行要求，加上類似老書記吳仁寶這樣對市場具有特殊超強(qiáng)嗅覺的“超級能人”，具有快速發(fā)展的強(qiáng)大原動力，因此，華西村才得以發(fā)展壯大。但能人經(jīng)濟(jì)隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張、能人的生老病死等，存在很大的局限性，往往是“成也蕭何敗也蕭何”。

即便是吳仁寶這樣的“超級能人”也有犯錯的時候，例如，花幾十億元搞出來的320多米高的大樓，每天管理花費就成了華西村的龐大負(fù)擔(dān)。2003年，76歲的吳仁寶將自己執(zhí)掌42年的華西村最高權(quán)力移交給了四子吳協(xié)恩，實際上還是“能人經(jīng)濟(jì)”的延續(xù)。

據(jù)悉，華西集團(tuán)的要職均由吳仁寶家族成員分管，從長期來看，高度近親繁殖的企業(yè)必然削弱其市場競爭力。姑且不論外界對于華西村日趨家族化的管理模式的爭議，單從公司治理的角度來說，“家天下”的企業(yè)存在很大的不確定性風(fēng)險。

德國著名的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克斯·韋伯認(rèn)為，企業(yè)的現(xiàn)代理性組織必須具備兩個特征，否則它的發(fā)展也無從談起：第一個特征是生意與家庭分離，這一點在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中占首要地位；第二個特征與第一個特征密切相關(guān)，那就是理性的簿記方式。

從公開的資料來看，包括華西集團(tuán)等我國一些“先富起來”的村集體經(jīng)濟(jì)、村辦企業(yè)都或多或少存在馬克斯·韋伯所說的問題。最典型的莫過于改革開放后全國所興起的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村辦集體企業(yè)，一部分明晰產(chǎn)權(quán)后實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制，最終實現(xiàn)了發(fā)展壯大，例如美的從一家街道辦企業(yè)成為跨國企業(yè)，而轉(zhuǎn)型遲緩的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最終倒閉消亡。

現(xiàn)代企業(yè)治理制度是公認(rèn)的理想企業(yè)制度，無論是國有企業(yè)、集體企業(yè)、私人企業(yè)都需要構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理制度，這也是我國當(dāng)前國企改革的目標(biāo)，在這個意義上而言，華西村辦企業(yè)不僅要謀求產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，更亟待“能人經(jīng)濟(jì)”向現(xiàn)代治理轉(zhuǎn)型。這恐怕也是與華西村類似的村辦企業(yè)的必由之路。